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TEMA 14:
LA DIRECCI�N ESTRAT�GICA
ANEXO
14.1. LA EMPRESA Y LA COMPETENCIA
Las
empresas se mueven hoy en d�a en un contexto extremadamente dif�cil
en el que son muchos y muy valiosos los competidores, en el que ya no
basta crear una empresa para tener �xito, ni siquiera basta con saber
vender. La competencia entre las empresas es cada vez m�s abierta y
m�s dura. El entorno es enormemente cambiante y turbulento. En este
contexto, se hace cada vez m�s necesario para los empresarios y altos
directivos de las empresas dedicar un mayor esfuerzo y an�lisis a la
elaboraci�n y elecci�n de la estrategia m�s adecuada para responder
a los retos del entorno y hacer as� a la empresa m�s competitiva en
este dif�cil contexto. Esta estrategia consistir� en el desarrollo
de ventajas competitivas que le permitan tener �xito en la rivalidad
competitiva con otras empresas.
La
estrategia competitiva es el conjunto de acciones que realiza la empresa
que le permiten posicionarse de forma ventajosa y sostenible dentro
de su mercado.
Se
puede afirmar que todas las empresas tienen o siguen una estrategia
aunque, en muchas de ellas, permanece impl�cita en la mente del empresario
o la direcci�n. El esfuerzo por analizarla y racionalizarla
y mejorar de este modo la posici�n competitiva de la empresa es el
cometido de la Direcci�n Estrat�gica de la Empresa.
La
Direcci�n Estrat�gica persigue una constante adaptaci�n de la empresa
a los cambios del entorno. Cambios que se simbolizan por medio de las
amenazas y oportunidades que ofrece el entorno tanto
gen�rico como espec�fico y las fortalezas y debilidades
internas de la empresa para subsistir en el mercado.
Por
lo tanto, toda esta estrategia debe partir de un profundo conocimiento
del entorno1 y una valoraci�n objetiva de los
recursos propios de la empresa2, planteando objetivos sencillos y
coherentes que puedan ser implantados y asumidos eficazmente por la
organizaci�n de la empresa.
Debemos analizar
la direcci�n estrat�gica como un proceso compuesto de distintas fases
que se realizan con un orden determinado. Estas fases se pueden resumir
en las siguientes:
MISI�N DE LA EMPRESA
An�lisis interno
An�lisis del entorno
Dise�o de opciones estrat�gicas
Evaluaci�n y selecci�n de estrategias
Puesta en pr�ctica
Control
En
el final de este proceso, el mercado act�a como un test que dictamina
la validez de las decisiones efectuadas, lo cual depende no s�lo de
nuestras decisiones sino de las decisiones tomadas por los competidores
y los cambios sufridos por el entorno.
A
corto plazo, la estrategia dise�ada por la empresa estar� estrechamente
condicionada por la estructura del mercado en el que compite, pero a
largo plazo las empresas no se limitan a adaptarse pasivamente a las
condiciones del mercado, sino que en funci�n de sus recursos y capacidades
intentar�n modificar la estructura del mercado a su favor.
14.2. EL ENTORNO DE LA EMPRESA
La empresa es un sistema abierto en constante interacci�n con su entorno. Los resultados o la actividad de las empresas dependen o est�n influidos por un amplio conjunto de factores ex�genos que son fuente de oportunidades y amenazas. As�, cuanto m�s din�mico, complejo y diverso sea el entorno mayor ser� la incertidumbre a la que tiene que hacer frente la empresa. En este sentido, parece l�gico pensar que el entorno actual se puede catalogar como de alta incertidumbre ya que la cantidad, complejidad, la diversidad y la velocidad de los cambios que se producen son cada vez mayores. Las causas de estos cambios continuos a nivel econ�mico, pol�tico y social se deben al conocido fen�meno de la globalizaci�n de la econom�a, que hace que cada vez sean m�s numerosos los factores del entorno que afectan a las empresas. Ejemplo de esto son la progresiva eliminaci�n de las barreras nacionales y arancelarias, creaci�n de zonas de libre comercio, aceleraci�n del cambio tecnol�gico, gustos de los consumidores, cambios en los valores culturales medioambientales...
El entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa que �sta no puede controlar y que tienen una influencia significativa en el �xito de la estrategia empresarial y en los resultados que obtiene la empresa (p�rdidas o beneficios).
El entorno de una empresa est� constituido por aquellos factores sobre los que la empresa no tiene una influencia directa pero que condicionan su actividad.
Una primera clasificaci�n del entorno consiste en distinguir entre el entorno gen�rico y el entorno espec�fico.
El entorno gen�rico agrupa todos los factores que afectan por igual a todas las empresas en un tiempo y �mbito geogr�fico dados; por ejemplo, las empresas espa�olas en el a�o 2000. Por ejemplo, un aumento de la renta disponible de los espa�oles o una nueva ley que regule el salario m�nimo interprofesional (SMI) afecta por igual a todas las empresas espa�olas, independientemente de la actividad a la que se dediquen.
El
entorno espec�fico agrupa �nicamente a aquellos factores que
se relacionan m�s estrechamente con la empresa y que influyen sobre
los resultados de un grupo concreto de empresas que tienen caracter�sticas
comunes; por ejemplo, las empresas fabricantes de coches que compiten
en el mercado espa�ol.
14.2.1. El entorno gen�rico o macroentorno
El entorno gen�rico se define por un amplio conjunto de factores econ�micos, socioculturales, pol�tico-legales y tecnol�gicos que delimitan las reglas de juego y el marco general en que las empresas se van a desenvolver.
El entorno gen�rico es aquel que la empresa comparte con las dem�s empresas, aunque se dediquen a actividades diferentes.
Los factores del macroentorno no guardan una relaci�n causa-efecto con la actividad comercial. Son gen�ricos y existen con independencia de que se produzcan o no intercambios. Su influencia no se limita a las actividades comerciales y su microentorno sino tambi�n a otras muchas actividades humanas y sociales.
En los apartados siguientes se describen los distintos factores del macroentorno y se analiza su influencia en las decisiones comerciales y en los comportamientos del mercado:
El acceso
de la mujer al mercado de trabajo, el retraso de la incorporaci�n de
los j�venes al trabajo, ... entre otros han supuesto cambios en los
estilos de vida.
En general se viaja m�s ahora, practica m�s deporte, cuida m�s el cuerpo, lee m�s libros, se interesa m�s por el arte, la moda y la cultura, sus creencias y opiniones son m�s liberales y est� m�s preocupado por la naturaleza y el medio ambiente. Todo ello se traduce en un consumo mayor en cantidad pero, a la vez, m�s selectivo en calidad (productos light, con fibra, pantalones “marca”, ropa deportiva, libros,...)
La Uni�n Europea ha dado y seguir� dando lugar a una mayor liberalizaci�n econ�mica. Esta desregulaci�n genera nuevas oportunidades a las empresas y crea nuevos retos. La descentralizaci�n del poder da lugar a m�ltiples legislaciones lo que puede ocasionar dificultades en el desarrollo de la estrategia de las empresas.
Tambi�n la apertura de los pa�ses del Este presenta importantes oportunidades aunque todav�a presenta dificultades (cultura, tecnolog�a, suministros,...)
La tecnolog�a se est� aplicando a muchos servicios que antes eran realizados por personas (operaciones bancarias, compras,...) Por otra parte permite desarrollar nuevos y mejores productos. Los cambios tecnol�gicos han ampliado y renovado tanto la oferta de productos como los sistemas de comercializaci�n.
El
problema surge cuando un amplio sector de la poblaci�n rechaza la tecnolog�a,
lo que provoca una divisi�n de la sociedad entre los familiarizados
con las nuevas tecnolog�as y los que las rechazan, que pueden sentirse
marginados o como “nuevos analfabetos”.
14.2.2 El entorno espec�fico
Los factores del entorno espec�fico son los que afectan m�s directamente a la empresa porque su influencia en la relaci�n de intercambio que existe entre la empresa y el mercado al que ofrece sus productos, es m�s inmediata que la de los factores del entorno general. Entre los factores m�s cercanos que rodean a la empresa est�n:
Cualquier cambio en alguno de estos factores afecta directamente a la empresa, que se ver� obligada a reaccionar. Por ejemplo, la aparici�n de una nueva empresa competidora o una noticia que da�e la imagen p�blica de una empresa entre sus clientes, son hechos que ocurren en su entorno inmediato y que afectan directamente a su posici�n en el mercado y a sus resultados.
Las empresas deben, por tanto, estar especialmente atentas al mercado para detectar las oportunidades y anticiparse a las amenazas que se les pueden presentar.
Un ejemplo significativo de adaptaci�n de la empresa al entorno es el cambio que ha provocado el peso creciente de la tercera edad y la disminuci�n de la poblaci�n infantil sobre la demanda de muchos sectores.
La industria de los cereales para desayuno se vio amenazada por la disminuci�n del consumo de cereales en un sector que concentraba una porci�n significativa de su producci�n en el mercado infantil.
La respuesta de la empresa l�der del sector, Kellogg�s Company, para neutralizar esta amenaza consisti� en dedicar m�s recursos de I + D y publicidad para el desarrollo de nuevos productos dirigidos al segmento adulto.
14.2.3. An�lisis del sector: Las fuerzas competitivas
Para conocer las empresas que compiten en un mercado es necesario analizar el sector al que pertenecen. Un sector est� formado por todas las empresas que desarrollan la misma actividad econ�mica y que pretenden satisfacer el mismo tipo de necesidades de los consumidores.
Todas las empresas que integran un sector ofrecen productos similares, m�s o menos diferenciados, que se dirigen a un mismo tipo de consumidores. Por ello, tienen que competir entre s� para captar a los clientes y poder, de esta manera, alcanzar sus objetivos. El sector de actividad es, por tanto, el marco de referencia para analizar la situaci�n de la empresa respecto de sus competidores.
Para comprender qu� ocurre dentro de un sector y cu�l es su din�mica interna, los economistas analizan las fuerzas competitivas b�sicas que concurren en �l. Este an�lisis se concreta en cinco aspectos.
1. El grado de rivalidad existente entre los competidores del sector. El grado de intensidad de la competencia depender�, en primer lugar, del n�mero de competidores que concurra en el mercado, es decir, del tipo de mercado que sea (oligopolio, competencia monopol�stica, etc.).
Otro aspecto importante es el grado de concentraci�n del sector, esto es, c�mo se distribuye el mercado entre los competidores. Un sector es concentrado cuando pocas empresas se reparten la mayor parte del mercado. En los sectores fragmentados, ninguna empresa tiene una participaci�n importante del mercado.
La mayor o menor rivalidad tambi�n depende del grado de madurez del sector. Hay sectores emergentes o en crecimiento, mientras que otros est�n m�s estancados o en declive. As�, en mercados nuevos o en expansi�n con pocas empresas compitiendo, la rivalidad entre ellas ser� menor que en mercados muy concurridos y ya estancados o en declive.
2. La amenaza de competidores potenciales. Se refiere a la mayor o menor dificultad para la entrada de nuevos competidores en el sector, que est� en funci�n de las barreras de entrada para acceder al sector. Existen, por ejemplo, m�s barreras para entrar en el sector del autom�vil que para montar un nuevo restaurante. Cuanto m�s f�cil es el acceso de una empresa a un sector, mayor es la competencia.
3. La amenaza de productos sustitutivos. La aparici�n de un nuevo producto en el mercado puede ocasionar importantes cambios en un sector, especialmente si se mejoran la calidad y el precio con respecto a los productos existentes. Esta amenaza es mayor en sectores en los que el cambio tecnol�gico es constante y acelerado.
4. El poder negociador de los proveedores. La empresa se encuentra situada en medio de sus proveedores y sus clientes. Si los proveedores son escasos y tienen la fuerza suficiente para imponer sus condiciones, la empresa se ver� afectada en sus resultados, lo que se traducir� en una mayor competencia entre las empresas del sector.
5. El poder negociador de los clientes. Si sus clientes est�n organizados, bien informados y tienen la fuerza suficiente para imponer sus condiciones, la empresa, tambi�n se ver� afectada en sus resultados, lo que se traducir� en una mayor competencia entre las empresas del sector.
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
Grado de rivalidad
PROVEEDORES
COMPRADORES
SUSTITUTOS
Barreras de entrada
Poder negociador
de clientes
Amenaza de productos
o servicios sustitutivos
Poder negociador
de proveedores
Fuerzas competitivas que mueven la competencia dentro de un sector.
Estos cinco aspectos se representan en la siguiente figura:Seguidamente, aplicamos este esquema para analizar el sector del envase de vidrio hueco en Espa�a.
El proceso de fabricaci�n del envase de vidrio consiste en fundir en hornos refractarios, a alta temperatura, las materias primas que lo componen, arena, sosa y caliza b�sicamente. Para ello se requiere un horno y equipos de moldeo para dar la forma deseada al envase a partir de la gota de vidrio. La fase final consiste en un recocido, al objeto de eliminar las tensiones internas. Una vez enfriado y controlada la calidad, el envase est� listo para su embalaje y expedici�n o env�o al punto de destino.
El sector est� integrado por las siguientes empresas que citamos a continuaci�n junto a su cuota de mercado: Grupo Saint Gobain Vicasa (50%), BSN Vidrio Espa�a (22%), Vidrieras de �lava (11%), Vidrieras Rovira (10%) y Vidriera Leonesa (7%); en consecuencia, el mercado es un oligopolio porque s�lo concurren cinco empresas y el sector est� muy concentrado porque entre las cinco se reparten el mercado. El sector, en su conjunto, ha tenido una tasa de crecimiento muy peque�a en los �ltimos diez a�os, pr�xima al estancamiento, y las empresas no pueden diferenciar sus productos, por lo que la competencia entre estas empresas est� basada en los precios, rapidez en los plazos de entrega y flexibilidad para atender los pedidos de los clientes. Es preciso se�alar que la alta concentraci�n del mercado reduce la rivalidad y, por lo tanto, la competencia entre ellas, mientras que, la baja tasa de crecimiento del sector y la no diferenciaci�n, es decir, la homogeneizaci�n de sus productos, aumenta la rivalidad y, por lo tanto, la competencia entre ellas.
El sector est� protegido por barreras de entrada, debido principalmente a las indivisibilidades que presenta la tecnolog�a de fabricaci�n; se precisa un horno de fusi�n con una capacidad m�nima de producci�n de un 7% de la producci�n conjunta del sector; por tanto, una nueva empresa provocar�a un exceso de oferta que obligar�a a bajar los precios al no poder aumentar la demanda. Adem�s, la cantidad que necesita invertir una empresa que quiera entrar en el sector es muy grande, por lo que las expectativas de rentabilidad son muy negativas; este tipo de razones justifica la relativa estabilidad en el n�mero de empresas existentes.
La importante existencia de productos sustitutivos es otro factor relevante que incide negativamente sobre la rentabilidad del sector y a�ade mucha incertidumbre sobre su futuro. Las funciones de un envase son contener y proteger el producto envasado y facilitar su comercializaci�n; dichas funciones pueden ser satisfechas por medio de diversas tecnolog�as alternativas como el pl�stico, cart�n (tetra-pack y tetra-brick) y los envases met�licos (latas y botes de hojalata y aluminio), entre otros. Estos productos sustitutivos presionan de forma continua sobre la rentabilidad del sector, dado que los clientes comparan la relaci�n que existe entre las prestaciones del producto (c�mo cumple sus funciones) y su precio y en funci�n de ello deciden el tipo de envase que m�s les conviene.
El poder negociador con proveedores es muy limitado, ya que la energ�a el�ctrica, que presenta el 20 por 100 del coste total, tiene un precio regulado y la sosa (componente b�sico para la fabricaci�n del vidrio) est� en manos de la multinacional Solvay que tiene el monopolio mundial de dicho producto. El poder negociador con los clientes tambi�n es muy limitado, ya que resulta dif�cil negociar con ellos, dada la importancia que tiene para las empresas del sector lograr los pedidos de los grandes fabricantes de bebidas refrescantes, vinos y cervezas, lo que, unido a la falta de diferenciaci�n entre los productos (envases) que fabrican y a la posibilidad de sustituci�n por otros envases alternativos, deja a las empresas con un margen de maniobra muy escaso.
14.3.- VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS GEN�RICAS
La matriz o an�lisis DAFO es un resumen de todo el an�lisis estrat�gico, tanto interno como externo, al presentar, de forma conjunta, las principales conclusiones que se derivan del mismo. La expresi�n DAFO es el acr�nimo de las palabras Debilidades – Amenazas – Fortalezas - Oportunidades.
En cada una de las �reas de la matriz DAFO se representan respectivamente los puntos fuertes y d�biles con los que cuenta la organizaci�n, as� como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno. El dise�o de la matriz es meramente cualitativo, expres�ndose en cada cuadrante los aspectos m�s relevantes de cada factor.
El resultado del an�lisis tendr� como objetivo hallar alguna ventaja competitiva. Se entiende por ventaja competitiva, la diferencia positiva de los productos de la empresa respecto de los de sus competidores. Esta diferencia puede consistir en una mayor calidad, menor precio, mejor imagen de marca, tecnolog�a superior etc.
En l�neas generales puede decirse que existen dos formas gen�ricas de competir en el mercado: diferenciarse de la competencia, es decir, producir mejor que nuestros competidores, o ser l�der en costes, es decir, producir m�s barato que nuestros competidores, como se observa en la figura 2
LOS COSTES
VENTAJA
COMPETITIVA VENTAJA
Veamos cada una de ellas con m�s detalle.
14.3.1 Estrategia competitiva de diferenciaci�n
La diferenciaci�n es una de las grandes alternativas estrat�gicas para competir. Una empresa se diferencia en el mercado cuando oferta un producto que el comprador percibe como �nico, lo que le mueve a pagar un precio superior por �l. Con la estrategia de diferenciaci�n la empresa busca promover y explotar grados de monopolio en un mercado. Los compradores perciben algo �nico, distinto, en el producto y est�n dispuestos a pagar un precio por ello.
Un producto es un conjunto de ventajas tangibles e intangibles. En �l hay que incluir atributos tan dispares como calidad, dise�o, grado de novedad, imagen de marca, envase, servicio posventa, etc. Quiere esto decir que una empresa puede disponer de un amplio repertorio de recursos para distinguir su producto del de la competencia. As� la Coca Cola se diferencia del resto de bebidas de cola gracias a su imagen de marca, y en el sector de autom�viles empresas como Mercedes Benz o BMW se diferencian del resto de sus competidores por su mayor calidad lo que supone poder cobrar un precio superior.
La estrategia de diferenciaci�n suele originar costes elevados. Potenciar un producto y sus atributos suele requerir el empleo de mejores componentes para elaborar el producto, la realizaci�n de controles de calidad del producto muy rigurosos, el empleo de grandes cantidades de dinero en Investigaci�n y Desarrollo (I + D) para desarrollar nuevos productos y en Promoci�n y publicidad para construir una imagen de marca. En contrapartida, los consumidores estar�n dispuestos a pagar un sobreprecio por ese grado de “originalidad” que adquieren.
Finalmente, se puede afirmar que con esta estrategia las empresas, en la medida de lo posible, tratan de evitar la homogeneidad del producto respecto a la competencia, la raz�n es clara: si los productos son perfectamente sustitutivos (homog�neos) la competencia se basar� solamente en precios, y ello puede acabar eliminando los mayores beneficios que les produce la diferenciaci�n
La estrategia de liderazgo en costes consiste en lograr un coste final menor que el de la competencia, junto a una calidad aceptable y una pol�tica de precios que permita alcanzar un volumen de ventas y un crecimiento de la cuota de mercado rentable.
El liderazgo en costes, en algunas ocasiones, supone:
En definitiva, esta estrategia persigue obtener elevados beneficios bas�ndose en el empleo eficiente de los recursos humanos y materiales que se traduzca en un coste inferior al de la competencia; de esta forma la empresa puede fijar un precio igual a sus competidores obteniendo un beneficio superior, o puede bajar el precio respecto a sus competidores para aumentar su cuota de mercado y al mismo tiempo empeorar la posici�n de sus competidores, que pueden acabar siendo expulsados del mercado.
Resulta claro que ambas estrategias, diferenciaci�n y liderazgo en costes, suponen un claro alejamiento de las condiciones del modelo de la competencia perfecta y se basan justamente en explotar las imperfecciones del mercado.
La PYME como toda empresa persigue unos objetivos que le permitan permanecer en el tiempo y crecer. De la consecuci�n de estos objetivos depender� su �xito o fracaso.
Como ya mencion�bamos en el tema 3, las empresas en general, deben plantearse los siguientes interrogantes:
De esta manera, en un mercado cada vez m�s amplio y globalizado, �Qu� deben hacer las PYMES para asegurar su supervivencia?:
Resumiendo, las peque�as empresas cuentan con algunas ventajas: lo peque�o requiere menos controles, menos estructuras formales, menos esfuerzos para mantener una integraci�n organizativa… Lo peque�o resulta siempre m�s sencillo, m�s flexible, m�s predispuesto a cambiar y aprovechar el cambio, m�s innovador, m�s adecuado a la autogesti�n y autocontrol. Pero tambi�n se enfrenta al reto de la globalizaci�n, que las hace menos competitivas frente a las multinacionales. Y es por ello, tendr� que aplicar diferentes estrategias que le posibiliten hacer frente a esos peligros del mercado.
Bibliograf�a:
NAVAS L�PEZ J.E., La direcci�n estrat�gica de la empresa, Ed. Civitas
ARAG�N S�NCHEZ. A. Econom�a y Organizaci�n de empresas, Bru�o Madrid
SANTESMASES, M.: Marketing: concepto y estrategias, Pir�mide, Madrid.
CUERVO GARCIA, A(1999): Administraci�n de empresas (3� ed.), Civitas, Madrid.
REY ORIOL,J (1999): Econom�a y organizaci�n de empresas, Edebe, Barcelona.
ANEXO 1: Ejemplo de la influencia del entorno en las empresas:
EFECTOS ECON�MICOS DE LOS ATENTADOS
DEL 11 DE SEPTIEMBRE DE 2001
Los hist�ricos atentados del 11 de septiembre de 2001 contra el World Trade Center de Nueva York, que supusieron la destrucci�n de las famosas Torres Gemelas, tuvieron importantes consecuencias de orden econ�mico, pol�tico y social en todo el mundo. El temor a nuevos atentados y el clima preb�lico que se desarroll� en aquel momento, tuvieron decisivas influencias en determinados sectores econ�micos.
En especial, las compa��as a�reas y todos los negocios relacionados con el turismo, como hoteles, restaurantes, agencias de viajes, etc., vieron considerablemente rebajadas sus expectativas en los meses posteriores. Destac� el impacto en el sector a�reo que, seg�n la Agencia Internacional de Transporte A�reo (IATA), entidad que agrupaba 275 compa��as a�reas de todo el mundo, se pod�an evaluar en unos 12.000 millones de d�lares, las p�rdidas esperadas por la ca�da de la demanda.
Sin embargo, sectores como los relacionados con la defensa y la seguridad se vieron favorecidos por los mismos acontecimientos. La b�squeda de nuevos mecanismos de seguridad a partir de las nuevas tecnolog�as, tanto en el �mbito individual como colectivo, adquirieron gran impulso en aquel momento. Otros �mbitos de actividad, como la videoconferencia, ya que las multinacionales prefirieron sustituir los viajes de sus ejecutivos por estos sistemas de comunicaci�n, o los art�culos de car�cter patri�tico, ante el fervor nacionalista en Estados Unidos, tambi�n se vieron significativamente favorecidos.
Pero la crisis tampoco afect� por igual a todas las empresas de un mismo sector. Si como se ha expuesto, el impacto negativo entre las compa��as a�reas fue tremendo, algunas compa��as como las de aviones privados y aerotaxis vieron considerablemente aumentada su demanda, ante la mayor seguridad que ofrec�an frente a las compa��as tradicionales.
ANEXO 2: EL AN�LISIS DAFO
Un ejemplo de an�lisis DAFO aparece en el cuadro siguiente.
1 Amenazas y oportunidades.
2 Fortalezas y debilidades.
3 La misi�n de una empresa consiste en plantearse la raz�n de ser de dicha empresa. �Cu�l es el objetivo de nuestra Organizaci�n? �Qui�nes son nuestros Clientes? �Por qu� nos compran? �Cu�l es nuestro negocio? �En qu� negocio estamos? �Cu�l deber�a ser nuestro negocio?
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